新东方：俞敏洪从台前走入幕后

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　　武汉新东方少儿英语悄然上马。当年“非典”肆虐，也没能阻止武汉新东方收入跃升全国第二，其第一个完整年度收入即占到集团收入的四分之一。谢琴如今已是新东方泡泡少儿英语总监，同时负责新东方学前教育公司满天星的运营。
　　
　　陈向东本人及武汉新东方脱颖而出，折射出草莽时期公司的创新路径，即主要接受来自市场反馈，然后反推到总部。“新东方早期所做的每一个新业务，都是因为家长要求才产生的。”陈向东说，“俞敏洪最厉害的地方就是给新人尝试的机会，这也让当时的新东方，从总部到各地学校都有强烈的创业氛围，如果一个地方特别火，只要火是在可控范围内燃烧，那烧一烧没关系。”
　　
　　俞敏洪曾自述其个性是后来居上型，谦称“分析了一个领导人的十大素质以后，对自己的前瞻性打分是最低的”，只是善于“将被动变为主动”。新东方内部转型也来自外力推动，最初新东方只做英语教学、英语考试和英语语言教学，最多加上一些其它语言类，例如法语、德语之类，为此公司还曾经开过董事会，把新东方当时办的一个比较火的电脑培训部门关掉，以纯化英语品牌教导。还提出了个口号，叫做新东方—中国人学英语的地方。
　　
　　不过在2011年，俞敏洪一个好友的孩子突然不来新东方了。俞打电话去问，对方说你们只教英语，而另外一家机构还有其它培训，尽管英语没你们教得好，可不如把他带到那个学校去学习。俞认识到，“我不做别的，别人就把我的英语给做了。”自此开始全面战略转型。

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　　转型有两大特征。首先是新东方学生年龄段在变化，过去80%以上都来自大学，如今要往高中、初中和小学方向转。再者是学科转型，从单独的英语教育转向多学科教育。
　　
　　陈向东的使命就是完成转型。这也是一次主动出击，例如学生年龄段下降后，授课模式就将改变。成年人以大班授课为主，只要老师讲得好就没有任何问题，而对于孩子来说，决定其是否上课的是家长。家长会担心孩子自律能力不够，原来300人一个班，现在必须要转成30人一个班，才会把孩子送过来。
　　
　　陈向东指出，“如今集团会告诉你什么能做、什么不能做，市场趋势是什么，分部不是在做问答题，而是在做选择题。”
　　
　　目前新东方新业务推出，一种方案是选择城市试点，然后再推向全国。比如公务员培训、优能、泡泡英语;第二种是在北京孵化，再推向全国。例如拟推出的定位于4-17岁高端英语培训麦格森国际英语。
　　
　　砝码与短板
　　
　　无论俞敏洪还是陈向东，都需要在“走得快”与“走得稳”之间不断平衡。
　　
　　2011年10月18日，新东方发布2011财年第一财季财报。之后俞敏洪称：“目前我们在一些市场核心业务上的份额被某些竞争对手歪曲了，借此新东方要做个澄清，在中小学课后培训市场、出国留学考试和英语培训市场，不管是在注册学生数还是营收上，新东方都是当之无愧的领导者。”
　　
　　他并没有夸大其词。环球天下、学而思、学大上市后，三家企业主营方向分别是出国考试留学、中小学课后辅导、1VS1家教辅导，恰与新东方三大细分业务重合。有分析指出，新东方等于在这三个领域各有一个已上市募资、正准备扩军的竞争对手。此外，新东方每一个细分市场都有不容忽视的敌人，例如职业教育有安博、远程教育有正保、IT培训有北大青鸟，考研教育有海文、海天等。
　　
　　不过，新东方跑在了所有细分对手的前面，它的砝码来自品牌效应与布局基础。
　　
　　在新东方年报中，屡次强调品牌效应，这也是它的核心竞争力之一。俞敏洪深刻了解客户(学生)最需要什么，学习过程中又需要怎样的环境，新东方创造怎样的附加值能够赢得学生满意。新东方拥有大批口若悬河、声情并茂的教师，上课内容常被做成语录在网上流传。它的弟子遍布世界各地，在教育行业和公众心中知名度颇高。新东方也积累了特定的文化内涵，即使历经公关危机，也因相对真诚而未影响品牌美誉度。

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　　上市之初，新东方教学网点有165个，2011年已扩张到367个;教学中心原有130个，已扩张到319个。“对手和新东方相比最大的劣势就是渠道太少了，他们得走新东方走过的路，到各个地方去布点，不和当地教育局搞好关系，不开拓区域市场，怎么可能有那个地方的生源?”谢琴说，“这是最困难的，新东方通过10年时间才完成了前期积淀，时间可以缩短，但过程不可以逾越。”
　　
　　虽然俞敏洪屡屡抱怨上市后身不由己，但实际走得相当谨慎。在快速扩张中保持着充沛的现金流，其总资产中的现金及现金等价物，几乎就可以覆盖全部负债。
　　
　　然而，新东方远非已强大到令对手无懈可击。
　　
　　首先，它的课程体系需要梳理。陈向东让团队统计全国新东方学校课程数量，数字报上来后，他大吃一惊，课程居然超过了五万种，这让他觉得“匪夷所思”。
　　
　　最近新东方进行了一次调研发现：如果一个学生要考美国研究生，需要考GRE、TOFEL或是SAT，而这些课程有些学校放在国外考试类别里，有的学校则放在北美考试类别里。
　　
　　“新东方对外整体感觉模糊化。表面上来看，这是分类和管理课程问题，但实质上是集团在标准化应用上出了问题。”陈向东坦言，“并不是说给课程名称制定标准，而是如何精确地去解读课程功能、课程效果，对课程能够达到的目标、内容和性质有所界定。”
　　
　　再者，新东方过于依赖演讲营销与口碑营销，互联网营销与体验却是其弱项。而精确的互联网营销正是学而思、学大教育等公司的重要竞争工具。未来3—5年，如果能崛起一家可以与新东方抗衡的教育机构，其优势也许正在于能融合线上与线下。
　　
　　另一种风险在于控制转型节奏。i美股在一篇投资研究报告中就提出疑问，在08/09年的年报中，新东方把自己的毛利率下降归结为小班化实施。不过小班学费应比大班更高，那么毛利率下降是因为业务扩展需要，还是因为更高学费未能覆盖因班级规模缩小带来的人均成本上升?如果是后者，就有理由怀疑新东方策略是否正确。如果策略正确，那么现有机构成本是否控制得当?现有机构的利用效率是否应该有所提高?
　　
　　还有一种来自商业生态的隐性风险。作为教育行业第一品牌，新东方不断扩张边界的同时，最容易与传统体制中既得利益者发生碰撞。
　　
　　满天星幼儿园曾是新东方上市之后尝试的新业务，可三年来仅在北京、上海各开了一家幼儿园。新东方内部人士透露，“幼儿园和早期教育已不是公司目前战略重点。”这一项目之所以进展缓慢，有非商业因素影响。幼儿园受国家政策控制，如果为开发商的楼盘做配套园，拿教育用地的话就会非常便宜。而拿不到教育用地，以商业用地运行，成本会高出几倍甚至几十倍。

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　　“民营企业想拿非政策类用地特别难，需要和有背景的人去抢，中间我们有很多次交锋，但哪怕俞老师这种名人所拥有的关系，最后往往都很难做成。”上述人士说。

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