2017年上半年绩效总结与分析

　　各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。

　　目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。

　　管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司有些部门的管理模式基本上还停留在企业一次创业阶段上，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。致使部门的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在其部门被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。

　　要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差，才能利用好绩效考核这一工具。

　　针对企业绩效管理的现状，我们制定下一步的改进方向和措施：

　　1、抓好员工关于绩效考核方面的培训工作，在新员工培训过程中加入绩效管理的培训，使新员工在进入公司时便了解绩效、重视绩效。同时加强中层管理者的培训，特别是一些绩效考核技能的培训，使管理者能充分的运用绩效考核这一工具，为企业服务。

　　2、加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。

　　3、加强绩效沟通。在从某种意义上来讲，沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断的发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高的同时，也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。针对前段时间大李总提出的后线部门的《绩效考核表》在分管领导考评后要分发到每一位员工手中，及时地形成一种绩效沟通的渠道。

　　总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效管理，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。

上一页  [1] [2]