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2017年上半年绩效总结与分析

12-26 23:09:32   浏览次数:796  栏目:工作总结

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  各自为阵、部门利益至上,同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分,员工只对自己的上级主管负责,对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益,很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合,直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此,部门间拖后腿的现象也时有发生。

  目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作,对人力资源管理工作仅仅是配合,而没有各自部门人力资源管理的宏观规划,就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。

  管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司有些部门的管理模式基本上还停留在企业一次创业阶段上,管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变,管理人员与员工在工作中的随意性较大,没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。致使部门的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在其部门被片面地理解为绩效考核,导致了考核只是流于形式。

  要使绩效考核真正落实到实处,不仅仅是方式方法的问题,关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展,通过考核发现员工的不足,进行人力资源开发,纠正员工在目标的实施过程中的偏差,才能利用好绩效考核这一工具。

  针对企业绩效管理的现状,我们制定下一步的改进方向和措施:

  1、抓好员工关于绩效考核方面的培训工作,在新员工培训过程中加入绩效管理的培训,使新员工在进入公司时便了解绩效、重视绩效。同时加强中层管理者的培训,特别是一些绩效考核技能的培训,使管理者能充分的运用绩效考核这一工具,为企业服务。

  2、加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督,各部门管理者应积极主动参与、配合、执行,有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作,而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费,当公司发展到一定的规模之后,整合公司的资源就显得尤为重要和必要,让公司的整体利益最大化,发挥公司整体优势。

  3、加强绩效沟通。在从某种意义上来讲,沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发现问题,解决问题”,主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面,主管在不断的发现问题,解决问题中,使管理者管理水平得到提高的同时,也提高了组织绩效。另一方面,员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,排除干扰。针对前段时间大李总提出的后线部门的《绩效考核表》在分管领导考评后要分发到每一位员工手中,及时地形成一种绩效沟通的渠道。

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  总而言之,我们要根据我们的环境推行绩效管理,而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合,优化人力资源,使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中,产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。

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