浅析酒店人力资源管理者职业生涯的成长

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浅析酒店人力资源管理者职业生涯的成长
    毫无疑问，任何组织的成功与否都取决于其怎样管理它的资源。然而在由人力、物力、财力及信息等构成的企业资源中，人力资源尤为重要，如果不恰当地管理，这个企业就不可能成功。企业止于人，企字没有人字就变成了止，正如汽车不由会驾驶的人驾驶就不能有效地运行一样。现代酒店也是一样，其竞争最终也是人才的竞争。

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    作为驾驶着酒店人力资源这部汽车的司机——人力资源经理，我们在行驶的过程中，在去粗存精，去伪存真，由表及里，大浪淘沙似地把金子淘出来为我们所用的同时；在点石成金，把一块块顽石精雕细琢成不朽的雕塑的同时；或是在如快刀斩乱麻似地割掉毒瘤的同时，我们也应该留一只眼睛看自己，留一半心想想人力资源管理者的职业生涯如何成长，该如何成长，以使我们对自己的工作也作出客观的审视，更坚实地走好以后的每一步，这样我们也才能驾驶着汽车走得更稳、更远。

    其实不难发现，人力资源管理者的职业生涯在酒店业中的典型成长过程是这样的：CARE-TAKER→GATE-KEEPER→COACH→BUSINESS PARTNER。

    一、 CARE-TAKER

    这个阶段是起始水平的人力资源管理，用一句很通俗的话讲就是又当娘又当爹。这个阶段中人力资源管理职能的体现几乎是没有的，对人力资源的认识停留在表浅的人力阶段，不会将其视为可持续开发的资源，继而投入几乎所有精力在悉心照顾员工的衣、食、住、行等上，以保证和满足他们最基本的生理需求；同时还要提供咨询，提供介绍。正当我们疲于奔命应付和处理这些琐事之时，因不能满足用人部门的需求(如员工整体质量不高、岗前培训不及时有效、没有相应的培训评估激励机制等)而经常性地与其发生磨擦甚至冲突。

    二、 GATE-KEEPER

    这个阶段是初级水平的人力资源管理，其职能主要体现在挑选适合酒店的人才为我所用。

www.quxue6.com 我们对人力资源的认识上升到人才，认识到人才的挑选应从员工入职就严格把关，就像体育竞技场上的守门员。

    招聘是酒店的一扇门，必须打开让有用的人进来。所以人力资源管理者必须掌握一套科学合理的方法，把适合酒店的人才请进来。有的岗位十分强调专业性，要求应聘者具有很好的专业知识，如会计主管、财务经理等；有的岗位在招聘考试中，需要自已设计或引用一些有关心理测试、性格测试等专题，进行深入测试，如大堂副理(AM)等；有的岗位招聘更可以在面试结束后，举办一次宴会，酒量不限，看看应聘者如何应付喝酒，如营销经理、客户关系主任(GRO)等。

    不管采取什么方法，我们在招聘员工之前必须非常清楚酒店需要什么人才，这才是招聘成功的关键。成功招聘的人才要真正做到为我所用，我认为还必须遵循以下三个原则，即任人唯贤，知人善任；用人不疑，疑人不用；知事择人，因事择人。这样，才能为员工创造一个良好的内部环境和外部环境，让员工愿意和乐意在适合自己的岗位上大胆地发挥自己的长处，施展自己的才能。人力资源管理的基本职能也就体现出来并发挥作用。

    正因为我们为用人部门招聘和选拨出适合其的人才，他们对我们也建立起初步的信任，为以后的有效沟通和良好业务合作奠定了基础。

    三、 COACH

    进入这个阶段，就无疑是达到了人力资源管理的中等水平。其职能主要体现在建立培训评估激励体系、开发管理接班计划以及业务指导，就像是指导员、教练员。此时我们视人力资源为资源，而且是一种主观性强，可塑性强，可持续开发的宝贵资源。
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    作为劳动密集型行业的酒店业也有其自身的特点，即员工中年轻人占多数。年轻人最大的优势就在于其充满活力、可塑性强，只要给他们成长的土壤和环境，然后通过我们的辛勤浇灌、护理和修剪，其就很有可能在我们的培养下茁壮成长和成才。他成长和成才的过程就是我们开发培养管理接班人的过程，在此过程中我们要善加引导，才能使酒店人力资源流动更趋于合理化，使酒店人力资源结构更加优化。

    使用实习生现在已经被很多酒店所采用和认可。刚刚进入酒店的实习生对酒店的认识仅仅只停留在书本上，在经过一段时间的培训，老员工的言传身教和他自己亲自实践之后，他们对酒店就有了更理性的认识。身边不乏这样的例子，某位实习生在酒店的学习、培训、实习结束后成为一名非常优秀的留店员工。在提倡以人为本的酒店中，这个时候我们为他提供一个可行性很强的培养计划和职业规划，让其进一步通过所在部门的横向和纵向轮训，获得参加酒店范围内质管轮训(这是我们酒店的一种做法，即让可塑性强的优秀员工以质管主管的身份参加酒店范围内横纵向轮训，时间一般为两个月。轮岗横向涉及人力资源部、市场营销部、前厅部、客房部和餐饮部；纵向涉及员工和主管两个级别)的机会，以通过这种培训对他们进行更高层次的锻炼和考验，储备和进一步充实酒店的人力资源库。当然这也只是实施PDCA的阶梯式滚动交叉培训体系的一部分。

    这个阶段的人力资源管理步入了真正意义上的人力资源管理，我们与各用人部门协调，为他们提供可操作性强的用人计划，掌握整个酒店的人力资源现状并把握和统筹其的发展方向。

    四、 BUSINESS PARTNER

www.quxue6.com     这个阶段是人力资源管理的资深水平，人力资源的概念上升为人力资本。人力资源管理者作为其它各用人部门经理的亲密合作伙伴，他领导着一支多样化的劳动力队伍，并根据自己所掌握的酒店人力资源现状和对各种主客观因素的综合分析，为各部门、为酒店提供人力资源战略咨询、规划，也成为资深执行官或酒店总经理的良好业务伙伴，在酒店一级提供领导和创新。

    为了完全成为业务伙伴，人力资源管理者必须从过去的那种狭窄的某一方面专才转变为应用性管理团队的成员，与其它经理们并肩作战，以进行各种业务活动，而不仅仅是具体职能活动。这时也要求人力资源管理者除了必须更加通晓传统上属于人力资源管理范畴的那些领域(如招聘、人力开发和培养、激励、绩效管理等)之外，还应进一步获得和掌握战略规划、资本运作、财务和业务管理等有关我们整个酒店的知识，跨职能的经验，国际的、跨文化的专门知识，同时还应跟上技术、市场和社会发展潮流，从战略角度合理运作酒店人力资本，使人力资本价值最大程度体现和发挥，具备绝对竞争优势。这样人力资源管理者才能更多地获得用人部门经理及酒店最高管理层的高度信任，同时也高度实现自我价值，真真正正地成为一名非常专业、资深的人力资源管理(HRM)专家。我想这也应该是我们人力资源管理者们所执著追求和不懈努力的目标。

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