文化战略对服务质量的影响二

　 待 人 之 道
　 "以人为本"就是以顾客为本，以员工为本。要真正实现以人为本，关键是从研究"人"入手。一旦我们找出人性中最光辉和最脆弱的侧面，我们就可以通过改善和控制这些条件，实现员工的满意、顾客的满意和酒店股东的满意。在实践中可以从人所最关心的以下几个敏感指标入手：

　　（1）尊重人

　　尊重客人--让客人得到礼遇。

　　客人在酒店花钱，目的就是把钱兑换成舒适的享受。这样才物有所值；顾客满意度不断提高，服务的附加值超过客人的期望，就是物超所值。尊重是客人应该得到的基本服务。我们通过服务表达对客人的种族、宗教、国家、身份、地位、生活习惯的认同是最重要的。任何服务中的微笑细节处理不好就会变成不尊重，甚至是歧视。我们要让客人感到自己的基本权利得到认同，而且，他们是酒店的产品和服务的"专家"，是酒店最好的"老师"。这是他人生价值的一部分体现。这正如我们自己在消费时同样期望得到服务人员的善待一样。

　　尊重员工--让员工感到"我很重要"。

　　酒店员工长期以来在管理的链条中处在最末一环，他们的薪水最低，在管理中他们的想法和意见最不受重视。我们要尊重员工，其实并没有要求我们的员工尊重客人那么困难，因为管理者始终处于强势地位。当然，要实现以人为本，关键是要求管理者身体力行地创造出一种气氛和环境，让员工感到"我很重要，连经理都因为我提出的建议而改变了操作流程。" 无须多言，立即行动。从给员工更多的发言权，花出一点时间去倾听，及时回应员工关注的问题开始，员工就会很满足。

　　（2） 关注人

　　关注客人--让客人"高人一等"。

　　人性中有虚荣的一面，一般人都希望别人关注和重视自己，在酒店这种高消费场所更加如此。客人的要求和期望随着他的付出的多少在自动调节。客人在大排挡觉得很好的服务，在酒店中就可能变得根本不及格。我们关注客人就是让客人感到自己是贵宾，自己很突出，受到关注和重视，有一种高人一等"的感觉。包括我们能够预见客人的需求、常客服务计划、定期是问候和沟通、宾客关系管理等等。但并不是帮每一个客人做VIP。

　　关注员工--让员工快乐。

　　"要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。"遗憾的是现实中并没有哪个酒店给员工"足够"的钱。因为这样做不现实，给不起，而且任何人都没有"足够"的概念。因此，我们要让员工快乐，就必须寻找他们精神上的家园。让员工有家的感觉。管理者应该关心员工的需求，像家长一样给予关怀和帮助，为员工的工作提供全面及时的支援。

　　（3） 信任人

　　信任客人--"人之初，性本善＂。

　　信任客人不仅表现在是否等查房以后再给客人办理CHECK-OUT手续，或者是耐心倾听客人的投诉，而且表现在我们内部对待客人的态度。信任客人要求我们的员工对客人不是首先把客人都定位在"恶"的范畴，认为客人中大多是想占酒店便宜的，而是接纳"人之初，性本善"的观点，首先把客人定位在"善"的范畴，相信客人的观点和回应，甚至把对"让给客人。管理者倡导信任客人，员工才有信任客人的行动。我们信任客人，客人才会信任酒店。买卖双方只有相互信任，才能使生意兴隆。

　　信任员工--适度授权．

　　信任员工，意味着充分授权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信任是对员工的智慧和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。管理者对员工的信任是一种很大的奖赏，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客满意。

　　有人担心，员工的授权过度会增加企业的负担，员工会为增加宾客满意而牺牲酒店的利益。任何事情都有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，还是弊大于利。

　　（4）安全感：

　　客人的安全感--看不见，但感觉到

　　安全是宾客享受酒店服务的前提。酒店先进的设备设施、明确的指引、严密的安全措施和训练有素的员工构成了安全的环境气氛的要素，我们能够控制好酒店的气氛，就能给客人最大的安全感。

　　员工的安全感--实实在在．

　　员工的安全感来源于酒店对员工的态度。酒店如果以人为本，员工看作最宝贵的资源，并实实在在地体现在管理、

服务、福利、奖惩、保险、教育、培训、发展等各个方面。企业的文化是培养人、发展人的文化，使员工感受到企业和职位有发展的空间，这才是员工最大的安全感。

　　（5）激励人：

　　激励客人--鼓励消费

　　酒店使用多种手段吸引客人，如折扣、减价、成套产品和服务、更高的附加值、消费印花、现金回赠、抽奖、积分计划、VIP待遇、忠诚顾客奖赏、常客计划等等。这些措施都是为了增加酒店的吸引力，鼓励客人再来。针对人性的弱点，我们对客人进行精神上和物质上的激励，使客人不断增加消费次数和消费额。
激励员工--打造"真英雄"

　　人类天生需要鼓励。激励有正有反，关键是我们的文化鼓励什么？是激励员工的创造力、责任感和职业道德，还是激励员工的官僚主义和消极态度。激励的实施来源于企业文化的思想和原则。如果酒店说一套，做一套，那么，再多的激励措施都是表面和短期的行为，起不到根本的作用。

　　有不少酒店都评优秀员工、最佳经理，但这种激励由于操作不好或缺乏有效的驱动机制，使得越评越没有劲。最后成为轮流坐庄大家好。有效的激励手段必须和有效的文化相结合，才能触动全体员工的神经，使之受到震撼和感动，这样的激励才能真正调动员工的积极性，打造真英雄。

　　（6）发展人：

　　发展客人--创造忠实的客人．

　　"发展是硬道理"。当今世界，只有和客人共同发展，才会使自己发展得更好，双赢是主流。酒店文化如何看待客人是关键。酒店只求一次惠顾的客人还是希望和客户共同发展，直接影响到我们待客的态度。我们必须培养客户，发展客户，帮助客户，和客户建立长久相互信赖的合作关系，创造忠实的客人--酒店的朋友。

　　发展员工--培养忠诚

　　员工的忠诚没有必然的可控性。企业必须通过发展员工实现员工的忠诚。发展员工包括良好的工作环境和氛围、培训计划、学习机会、晋升和发展个人能力等。塑造以人为本的企业文化，就要教育和发展员工，使员工在最适合他的工作职位发挥才能，提升能力，并提供前景光明的发展空间，协助员工作好职业生涯计划。员工在这样的环境中才会对企业忠诚。

　　6. 变革文化--变革自己

　　日本人认为他们自己的质量管理体系是最好的。他们强调永远的、不断的"KAIZEN（改进）"。他们利用团队精神实现了令人骄傲的高品质，令举世推崇。连美国人也要到日本学习。

　　现代美国通用电器公司（GE）的6SIGMA质量控制体系同样是通过不断的改进把产品和服务的差错率减到最低（即产品和流程达到一百万个可能性中只有3.4个差错），这种体系的有效实施令韦尔奇成为全世界最传奇的管理英雄。这其中没有什么高科技的垄断技术，但为什么不是每一个公司都能做到？因为要创造高品质的顾客服务，并不是举办"微笑大使"、"最佳员工"活动，加强培训，引入ISO9000就能实现的。

　　我们应该创造一种文化，使员工自觉学习，不断改进。他们不再是被要求这样做，而是他们认为应该而且必须这样做。培育这种不断追求卓越的文化和行动才能和要求持续改进，自我改进的质量体系相一致。使员工成为服务质量体系中积极的参与者和主人，而不是被动地被质量体系测量和控制的机器。

　　变革文化--变革自己

　　管理根据外在环境的变化，企业文化必须作出相应的调整。曾几 何时，建立在分析和控制观点之上，以泰勒为代表的管理思想为工业时代创造了生产力的奇迹。典型的例子就是二次大战后10名美国空军的统计精英带着统计、分析、控制的观念在福特汽车公司创造出管理神话。这时公司的文化的主题是高度的控制。员工是机器，对他们的工作可以进行分析、量化、统计，然后进行严格的监督和控制。

　　这种以"持续改进(Continuous Improvement)"为特点的文化很适合工业化时代的潮流，因此创造出惊人的工作绩效。社会进入20世纪80年代后，物质的过剩和人本主义的潮流使企业文化向尊重人的本性的方向回归。90年代开始IT产业的兴起把"以人为本"的企业价值观推向各个行业。出现学习型组织（Learning Organization）和彻底创新(Radical Innovation)的企业变革。企业竞争不再只是在产品和服务方面展开，更加上升到整个企业经营理念等基础层面的变革和创新的竞争。

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