07-28 15:44:34 浏览次数:949次 栏目:酒店综合管理
中国企业需要什么?
中国企业需要什么?现在问企业家这个问题,回答“战略”、“执行”的都会有,但可能都未真正理解它们的真正含义。姜汝祥认为,“在中国企业环境里面,战略对企业带来真正的收益并没有明确感受的例证,这就使得很多神话和故事在流传。”
但毫无疑问的是,战略正凸显其重要性。长江商学院曾鸣教授认为,中国企业经历了三个阶段:寻租阶段、一招鲜阶段、全面竞争阶段。(《曾鸣:中国企业的战略困境》)
姜汝祥认为中国企业在战略方面出现问题的原因之一是,中国的企业家太优秀了,“中国企业家执行能力太强,导致企业组织能力没有了”。战略本质来讲是组织性,如果战略与组织性的能力不结合,这个战略是没有用的。中国企业成长的特点,就是企业家太强了。
曾鸣教授显然认为中国企业家并不太需要“长大”。他说,中国企业家很大的毛病就是急躁,这时候如果鼓励做大、做快,就可能是助长那种心态。他说,我们问中国企业家想做什么?他们总是说做大、做强,加上基业长青,就变成“做大、做强、做久”,这本身隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况。只有做强是根本,做大和做久是企业成功的结果。刚开始就追求做大、做久,是典型的舍本逐末。
战略很大程度上是谈未来,中国企业还需要解决的是,现在怎么办?袁岳有一个比较理论化的说法,他认为管理有两个核心的维度,一个是对当前事物的控制能力,第二个是对未来趋向的规划能力。两个维度形成四个象限,不同象限的企业有不同的活法。不过,路长全肯定认为对当前事物的控制能力更为重要,因为它决定企业现在的生存:“在我的经历中,每时每刻我和企业都面临快速提升企业销售的现实的残酷的压力。如果在短期内一些企业提升不了销售的话,这些企业就没有了。这就是中国企业面临的巨大而现实的问题。”
中国企业的困境在于,面临强大的跨国公司竞争对手,现在怎么办?路长全提到宜家的例子,宜家在中国获得了“巨大的成功”,店内人流汹涌,但研究后发现,宜家的成功中国企业学不了,“宜家的营销四年来一直不盈利。”“宜家认为解决在中国所面临的问题(解决消费者的抱怨、在中国获取利润等等)的惟一途径是:在中国不断地发展更多的宜家商店。”他问道:“有哪一个中国企业能这样做营销?如果连续四年亏损,中国的企业还存在吗?”
中国的管理智慧在什么地方?
在企业战略层面,究竟存在不存在“中国的智慧”?
“中国的企业家很朴素,他可能没有总结出来,没有讲得很透。”曾鸣教授说,管理研究者的任务是要把这些道理总结出来。在达文波特所著的《商业思维》一书中,他认为管理学者们是这样做的,“他们看到或听到某人的做法很有意味,就会在更大的背景下对之进行诠释解说,并编入书中供他人了解。”
袁岳说,中国企业家最有价值的地方,是在现实的经营经验中间的试错和体验,而只有这个体验才是未来激励中国产生较好的战略管理模式的资源。今天我们体验得到的东西,不管是正面、负面的,价值远远大于目前为止还留在书本上或者课堂上的东西。在这个意义上,我们要对中国企业家所进行的战略实践抱着赞许和鼓励的态度。姜汝祥承认,他批评中国优秀的企业比较严厉,这是因为,“当所有的人都在说你好话的时候,换句话说,我说重一点,不然你记不住。”
我们剧变的商业环境容易造就赢家,也很容易把赢家推向深渊,譬如秦池酒业、爱多VCD、郑州亚细亚商场,研究这些失败者的著作有不少有极大的影响,譬如吴晓波所著的《大败局》和方向明所著的《研究失败》。相对而言,对赢家的研究则容易流于表面,不是独立的研究,一些企业传记甚至不能反映企业真实的发展历程。在国内,经济学家们依然主导着宏大层面上企业管理的发言权,他们会对一些细节问题提供个人的洞见,然后将话题引向他们更为擅长的体制、制度、产权等等。
对中国优秀企业真正的成功经验的总结,并将之提升到更大的背景下可能是我们最缺乏的。诚然,正如姜汝祥一再强调,商业界需要一种理性的精神,“我们随处可见一些完全错误的东西正在被当成真理在传播”。
中国的管理智慧在什么地方?只要稍微转换一下视角,我们就会发现,家电业可能是中国管理智慧的主要源泉之一。如果一家企业利用产业机会,在5年内获得了几倍的投资回报率,然后在产业转入衰退期的时候顺利退出(并且没有留下隐含的问题),在它短短的生命周期内它是不是一个成功的企业?中国家电业或许没有这么完美的例子,但如果变换视角,我们会发现中国家电企业有价值得多。江浙活跃的中小企业特别值得研究,它们在非常狭窄的细分市场内做强做大。台湾地区的企业有类似的特点,当然它们的规模比浙江的中小企业要大上几个数量级。
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