文化战略对服务质量的影响

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　　（5）客人的噩梦
　　由于员工得到的授权很有限或基本没有什么权力，因此，员工也不负担什么责任，遇到问题自然就会向上请示，信息传播和每一个环节的处理都需要时间，加上系统的官僚主义的惰性，使答复客人的时间更长。顾客因为投诉得不到及时的答复而非常气愤，转向上一级的主管和经理投诉，得到的答复同样是：我们会把您的意见向上反映，迟一些时候我们会跟您联系。这种情况在这样的系统里屡见不鲜。最后，客人一个简单的问题要上升到总经理才能拍板。而这时客人已经离开了酒店，或者愤怒的客人再也不会再来，同时他可能不断地向同事和朋友诉说这段在酒店中的噩梦。

　　（6） 错误的指向
　　这种文化的副产品是酒店管理人员在制订工作职责和操作流程时，不自觉地产生错误的指向：从自己的切身利益出发，从员工的操作方便出发。因此制订出方便管理和员工操作却可能使顾客不便的流程，这种流程的实施会不断遇到客人的挑战。

　　（7） 挫折的员工
　　客人向员工求助，而员工经常因为能力有限爱莫能助，就会使客人不信任员工，他会直接向总经理投诉，而得到的答复通常是总经理外出不在或者正在开会，这样客人就会迁怒于员工，员工不仅受气，而且还要受到上司的批评、罚款，甚至人事处分。这种现象发展下去会造成员工的挫折感和自卑感--他们尽量回避与客人打交道，因为这会增加出错的可能和被投 诉、被惩罚的风险。如此被动地服务，怎么会有好的心情和发自内心的笑容呢？虽然有的企业干脆在员工入职时要求员工保证："我保证对每一个离我3米远的客人微笑。"这种方法在服务中很有效，但始终是治标不治本。没有哪一个经常住酒店的客人喜欢只会堆砌虚伪的笑容而不会解决问题的酒店职员。

　

　以顾客为中心的文化会导致以下的结果：

　　（1） 最大的财富。人力资源被看成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。

　　（2） 创新和发言权。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因为他们最了解宾客的需求，因此在改进服务方面有最大的发言权。

　　（3） 管理者--支持者。管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务；总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工在一线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，在员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者．

　　（4） 权力、责任和风险。员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决策发风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。刘积仁博士说得好："一个好的企业文化不是让别人不走的文化，而是让每个人留下一个痕迹的文化。"

　　（5） 鼓励"出错"。员工被鼓励尝试和"出错"，因为只有不干活的员工才没有错，但不要发犯同样的错。

　　（6） 管理者的错。员工出现了工作问题，归根到底应该是管理者的错。

　　（7） 超越层级。信息传递通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。

　　（8） 老总的作用。总经理可以腾出时间来做大事--和客人和员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业最真实的状态。

　　（9） 满意的客人。酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和礼遇，这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾客。

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