酒店成本管理

在市场经济条件下，现代酒店经营管理以提高自身经济效益为目标。要提高酒店经济效益，必须加强成本管理。传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑。侧重于对产品成本的核算。事实上，成本管理不仅仅是需要降低成本。特别是对于现代酒店而言，它提供给顾客的更多的是一极服务产品和个性化产品。物化消耗在产品所占比重越来越低，顾客更关注服务产品的创新与个性。顾客趋向于追求一种消费过程体验的与众不同与享受超值。将顾客等外部因素纳入成本管理的范畴是战略成本管理的重要内容。现代酒店面临着日益激烈的竞争和非常严峻的挑战，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。积极导入战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，促进现代酒店成本管理效益的整体提升。
一、什么是战略成本管理
战略成本管理(strategic cost management ,’scm)最早于80年代由英国学者提出?美国学者道克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》(jk．shank等)的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为。“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中。通过对公司成本结构，成本行为的全面了解。控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”(porter，1985)。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。
现以酒店（酒店集团）为对象。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
1．长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长选的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
2．全局性。战略成本管理将以酒店(酒店集团)的全局为对象，根据酒店(酒店集团)总体发展战略而制定的。它把酒店（酒店集团）内部结构和外部环境综合起来，酒店（酒店集团）的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。因此，战略成本管理从其竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和其所处行业的价值链分析?从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略，而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
3．外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店（酒店集团）成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对其所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据酒店（酒店集团）自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的酒店(酒店集团)战略目标。而传统成本管理的对象主要是酒店(酒店集团)内部的生产服务过程，而对其供应与销售环节则考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见。
4．抗争性。酒店（酒店集团）战略成本管理的目标——成本优势，是关于酒店（酒店集团)在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店(酒店集团)针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争，挑战而单纯为了改善酒店（酒店集团）现状，增加经济效益的成本管理方法不同。

二、现代酒店引入战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势(或成本领先)。现代酒店积极引进和和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1、战略成本管理理论是指导中国酒店业面对并参与当前市场竞争的重要管理理论。战略成本管理理论的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。中国酒店业作为我国对外开放最早的行业，二十多年来经历了市场的风风雨雨，特别是在我国加入wto以后，国内酒店业全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，引入战略成本管理理念迫在眉睫。成本是决定酒店产品或服务作为一个整体在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是酒店的战略成本，而非传统的经营成本?酒店经营（产品）有它自身的特殊性，受当地消费环境、消费水平、消费习惯、竞争环境、竞争力量、采购成本等因素的制约。按照波特为我们提出的战略分析方法：即首先分析特定酒店的产品（服务）所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等。然后确定其应采取的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品(服务)以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜(在产品与服务质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，提供满意加惊喜的服务，加强产品(服务)创新等方法实现；而成本领先战略则可以通过对外积极营销，促进工薪消费，扩大消费群体，对内严格成本控制等方法来实现。
2、战略成本管理的引进与实施，有利于改善和提升酒店集团的经营管理。战略成本管理理论在经过20年的发展后，特别是美国学者迈克尔波特的《竞争战略》和《竞争优势》在时下的热销表明，在面对越来越激烈的全球化竞争的大背景下，通过对战略的研究与选择，改善和提升经营管理已经成为经济理论界和实务界的一种共识，对于中国酒店业而言，特别是对于志立于中国酒店业集团化发展的酒店集团而言，在制定和实施集团经营发展战略过程中，应该将战略成本管理作为集团战略体系的重要组成。在当前中国酒店业市场资源大整合的背景下，酒店集团通过从战略成本管理的角度来横向和纵向选择自己的目标市场和对象以确立自身价值链给集团带来持久的成本和竞争优势。如酒店集团发展中横向的通过多种产权交易形式的并购、托管单体酒店。实现规模经济效益；通过纵向并购、联合酒店业物资设备生产供应商、网络预定公司等形成不同形式的战略利益共同体。通过这种横向与纵向的资源整合，实现外部资源的内部化．减少无序的低层次竞争带来的不合理的资源耗费，打造自身稳固的价值链条，实现战略成本管理目标。
3、引入战略成本管理是建立和完善现代酒店成本管理体系，加强酒店日常成本管理的必然要求。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理．全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品(服务)价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理，在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。在进行成本分析中，应加强对成本动因的分析，酒店只有真正了解各要素成本发生的前因后果，才能真正控制成本。在以计算机技术为代表的信息技术高速发展的今天，有必要按战略成本管理理论将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因的动态集合，通过对各种成本动因和相关成本之间进行动态分析，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费用，正确地计算营业成本与费用。提高有关决策分析数据的准确性和及时性，促进成本效益的提升。
4、引入战略成本管理有利于更新酒店成本管理的观念。在传统酒店成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。而现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发分析成本管理的这一目标，以餐饮菜品为利，在售价一定的情况下，食品毛利水平的提升是有限度的， 因为食品成本降低是有条件和限度的，如果通过减少原材料和配枓份量或减少其他相关支出，可能会导致菜品质量等下降引起客人投诉，导致酒店得不偿失。如果酒店转换思维，通过以相对较低的成本升幅，提高服务产品的质量和价值，提高顾客的满意度，从而可以大大提高酒店的经济效益。现代酒店业，应该将成本观念从单纯的节约观念向“花钱即为了省钱”的观念转变。在这一观念下有组织有计划地通过对工作方法的改进、产品设计及品质的改良、价值分析法的选用、全面质量管理、最佳采购批量、零库存管理等方法、做到该投入的资金不吝啬，不该花的钱一分也不花，将战略成本管理的真正价值充分全面的体现出来。
综上所述，战略成本管理是现代酒店成本管理发展的必然要求和趋势，它将极大的丰富现代酒店成本管理体系的内容，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店业的全面发展。