餐饮管理技巧与实务

时间管理是职业经理人的一项基础工作。所有管理者都对金钱、人员和时间三种类型的资源进行管理。三者之中，时间管理是最难的，因为它匆匆流失，从不做任何停留，无法积累。

时间管理显然是掌握诀窍的道理，这种诀窍是我们可以获得的，它可以成为职业经理人所能获得的最有价值资产。

◆用时窍门

以下要点将帮助职业经理人“创造奇迹“。

（01）确定优先性。按照问题的等级（问题、重要问题、关键问题、首要问题）决定处理问题的轻重缓急。

（02）改变拖延陋习。因为不确定性或因为不知道该如何去做，所以拖延做事，延误意味着对下一步工作形成更大的延误和中断。因此应改掉拖延的陋习，不要把事情留在后面去做。

（03）对将发生的事情做好准备。许多问题是可以预料的，预测在什么环节会出现问题，然后做好准备对付它。

（04）做今天能做的每件事。今日的事今日毕。对于那些可以放到今后所进行的活动要逐一记录。

（05）建立系统提醒自己和别人。使自己记录下每个未得到答复的问题。当人们知道你总是在做记录时，他们就会在第一时间就作出反应。

（06）作出正确的决策。要学会在信息不充分前提下的决策。信息永远不会是完全的，决策延误了行动也会延误。

（07）对下属进行放权。给下属成员一些决策的权力，不但使他们也使你自己有自由的时间。

（08）清理你的办公桌。如果你的办公桌上堆满了备忘录、电话记录、报告书、信笺、散页的纸张，时间就会在你寻找某个需要的东西时浪费掉。

（09）建立简单的文件系统。有多少时间被浪费在寻找重要文件的过程中？把文件收好，放在今后容易找到它们的地方。

（10）不要求事事完美。“完美意味着没有效率”，在一个过程中总是吹毛求疵直到每件事都绝对完美无暇，是对时间的巨大浪费。

（11）对错误承担责任并改正它们。承认错误要比试图隐瞒它们花费少得多的时间。简单的错误及时修正不会发展成大的灾难。

（12）建立工作检查系统。有了它你就能够知道每件事在什么时候是按日程正确地进行。

（13）对过去的做法提出质疑。只用一种特定的方式去做事情是狭隘的，应寻找更好的方法，实际上，肯定存在一种更好的方法，关键是如何找到它。

◆职业自律

经理人必须要有较高的道德素质。商业道德素质影响着职业经理人的职业生涯。

职业道德由职业的责、权、利三者组成，职业道德的缺乏和败坏，恰恰是这三者出现了问题。客观地说，没有多少人认识到自己职业的责任感，而对职业的“权”和“利”倒是有着特别清楚的界定。

职业道德缺乏的人在获取财富时，不是依*履行其职业责任，而是依仗职权，破坏职业的基本道德准则得以实现的。因而，利益分配的标准当然是朝个人利益倾斜，企业、公众、社会、国家利益则成了牺牲品。

经济信用危机是在职业道德沦丧和行业风气败坏的前提下产生的。

◆ 职业道德有两种代表性行为：其一是经济合同失效；

其二是假冒伪劣产品充斥市场。

在经济信用危机和大量经济行为不规范的现象背后，职业经理人如果立场不坚定，就会丧失起码的道德良心。

中国的职业经理人对于敬业精神及奉献精神普遍存在着一种漠然心态，对商业伦理的含义不但不熟悉，而且漠然视之。他们缺乏必要的自省，只是将不良的道德习气归咎于社会环境作用。

职业道德的缺乏、商业伦理的失常是破坏市场游戏规则的罪魁祸首，没有商业伦理作为道德秩序，市场经济就根本谈不上建立和完善。

只有具备较高的道德素质和职业修养的职业经理人才能具有领袖风范，才能够扩大职业经理人的影响能力。

◆商业道德内容

职业经理人必须遵循商业道德，商业道德的内容有以下几个方面：

四、管理实务概要

（一）目标管理

◆目标管理：（Management by objectives缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。

◆目标管理：可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。

◆目标管理：对员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以激发员工为完成组织目标而努力。

◆目标管理：特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•杜拉克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。

◆ 杜拉克认为：企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

◆参与管理

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者。即由上级与下级在一起共同确定目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标??手段”链。

◆强调“自我控制”

目标管理的宗旨是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。

◆促使下放权力

集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气。

◆客观评价员工

实行目标管理，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。

◆建立体系

建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。

◆制定目标

制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

◆组织实施

目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。因为完成目标主要*执行者的自我控制。

◆检查和评价

对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

◆ 对目标管理宣讲得不够。

◆ 没有把指导方针向主管人员讲清。

◆ 目标一般是短期的。

◆ 不灵活的危险。

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（三）流程管理

◆ 流程的特点

流程强调的是一个通过协同来发挥流程效率的意思，如果完全依*一个岗位、一个人的技能和能力就能完成的活动，那么，我们说这是“人力资源管理”的层面切入问题，即怎样通过提高他的技能、培养他的能力，使得这个活动圆满地完成。

◆ 流程管理与企业管理

“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命。

问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构。

◆ 流程管理与组织结构

流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来开展工作，流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务来完成。

◆ “科层制”模式的优点

◎ 部门层级清楚，分工明确，各司其职；

◎ 分工细致，员工只需短期培训；

◎ 易于集中专门的力量，促进专门领域的最佳运作；

◎ 便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。

◆ “科层制”模式的缺点

◆ 每个员工取悦的是自己的“上司”。

◆ 职能部门以专业划分，部门之间的边界极为明显。

◆ 众多领导“签字”制，降低了企业运行效率。

◆ 流程管理与组织

根据“流程管理”的逻辑，为客户提供价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程，因而流程和组织之间的关系可以表述为：流程决定组织，而不是组织决定流程。

◆ 流程管理的切入点

第1步：提出业务流程清单

确定有哪些流程，流程之间的界限，然后才是对流程的描述。

第2步：流程的要素描述

把精力放在核心业务和主要活动点，即流程中突现问题点。部门之间的衔接,工作环节的衔接,任务转手次数多环节的衔接等。

第3步：绘制流程图

流程管理团队可以邀请业务部门的相关人员修订业务流程图，并听取业务人员的意见,最终审核确定每一个流程。

（四）瓶颈管理

◆ 什么是瓶颈管理

“瓶颈管理”也就是“约束理论”，是Theory of Constraint的中文译名，简称为TOC。

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