管理秘笈——管理者与员工彼此信任

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 　　另一方面，我们在信任的基础上进行授权。因为丽嘉的员工都是精挑细选的，我们选择的是与丽嘉理念相符的，作风适合丽嘉的企业，做好了充分的沟通，每个人都会在自己负责的工作范围中享有自由的发挥空间。

 　　上海波特曼丽嘉从建立到现在员工流失率只有18％，这在流动性比较大的酒店行业来说，这个数值非常小了。

 　　记者：您认为创造能力和执行能力哪一个更重要？

 　　狄高志：我认为是相辅相成的，最重要就是要让客人满意。保持酒店的活力关键是员工的心情。我们在注重专业性的同时，我们也注重创造性，我们的期望只是发挥你的创造给客人提供更好的服务。考核标准就是客人的满意度。

 　　记者：员工发挥的权限到底有多大呢？

 　　狄高志：我们对于员工的要求都是通过授权来实现的，这意味着信任。对于员工的权限当然也有规定，例如，有些服务人员可以享有两千美金的权限，但这个权限如何用，用到哪里，我们一般都不会过问，但到目前为止，我们还没有发现一个员工去滥用职权。因为我们彼此信任。

 　　亚洲最佳雇主之ＵＴ斯达康（排名第三）

 　　ＵＴ斯达康机会留人

 　　新近揭晓的亚洲最好的老板排名，又一次对那些试图以钞票的

www.quxue6.com 多少衡量企业吸引力的老板们敲响了警钟，记者的采访表明，金钱依然是员工关注的焦点，不过如果没有让员工感受到值得为老板卖命的企业文化，不能够让员工有适度的自我发展空间，也阻止不了拿着高薪骂娘的现象。而ＵＴ斯达康和微软中国公司获得了第三和第四的高位排名，说明了年轻的ＩＴ技术公司依然比传统大公司更加适合年轻人的自我实现。尽管ＩＴ的泡沫已经消失了，但这些创业年限短、依靠技术革命坐上财富火箭的新经济老板们显然已经带来了关于经济组织崭新的文化模式。看来，令人激动的ＩＴ革命对社会的影响还在继续深入。

 　　机会留人

 　　在接受采访的时候，ＵＴ斯达康（中国）公司的人力资源总监吴海宁承认，公司这几年业务的高速增长是根本动力，创造了大量机会，机会比其它各种因素更加能够留人。但是他也认为，在企业保持业务高速增长的同时，ＵＴ斯达康能够保持员工的精神饱满，这是这次入选的重要原因。

 　　他说，ＵＴ斯达康决定参加这次评选时就有一定的信心，希望看一看自己处于什么位置，同时还希望学习更好的人才管理经验，吴海宁说，公司发展如此迅速，人力资源上还有很多问题，他们希望做得更好。

 　　以人为本

 　　和绝大多数企业一样，ＵＴ斯达康也在企业文化中写入了“以人为本”四个大字。但是和绝大多数企业不一样，他们对人的重视确实是真实的。

 　　吴海宁说，2000年公司发展起来的时候，高层在杭州开了一次会，研讨公司应该如何形成独特的发展模式，当时提出来的方案有好几种，一种是严格财务管理，这是目前很多大公司都很看重的方面，一种是建立规范的细化流程，员工的工作将根据流程按部就班。但是这两种模式都被否定了，因为他们认为对于一个蓬勃发展的公司，

www.quxue6.com 走向财务要效益的路子必然挫伤创新的积极性，而流程化管理也无法适应公司要求。最后他们定下了关注于人的策略，这个策略的核心是，选择合适的人，给予足够的权力和利益，让他充分施展才华。

 　　在记者和ＵＴ接触的人中，大多数都是干实事的年轻人，他们朝气蓬勃，待人热忱，即使是吴鹰、周韶宁这些高层，对待媒体也是相当坦诚。

　　大胆提拔

 　　ＵＴ的管理层对手下的能力和机会是这样看的：“60分的能力，80分的舞台”，大胆任命，提供机会，这是ＵＴ斯达康用人机制上一大显著的特点。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，并鼓励员工负责任的冒险，同时通过全方位的培训机制和完善的绩效管理制度，帮助员工快速提高以适合职位要求。

 　　他们还坚持内部招聘优先的原则，这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。周韶宁说：“我希望每天早上看到员工高高兴兴地走进办公室，满怀热情地工作。而不是愁眉苦脸地干自己不喜欢的工作。”

 　　股权奖励

 　　当然，ＵＴ提供具相当竞争力的薪酬福利也是吸引员工的一大因素，特别是股权计划。ＵＴ斯达康于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，根据员工的业绩表现，公司给绝大多数员工分配股权，使员工能分享与公司共同发展的喜悦。吴海宁介绍说，目前ＵＴ员工的报酬在高科技公司中总的排位是50％—75％，同级别职位的工资排位达到了90％，虽然不是最高的，但在行业中属于很不错的水平。

 　　亚洲最佳雇主之微软（排名第四）

 　　激情支撑微软中国

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 　　没有人怀疑过微软拥有全球最活跃的企业文化，他的雇员总是在全球充满激情的推广那些让使用者产生激情的产品和理念。这种强势的激情溶解了竞争对手，打造了一个庞大的软件帝国，在过去的十年里，它还打造了一个中国版本。现在的问题是它的中国版本可以同样出色吗？

 　　翰威特的调查结果给予了微软中国管理能力的认可———名列第四的亚洲最佳雇主，激情的力量并不因为地域的差异而失去效力。

 　　激情催生发展动力

 　　但在ＧＯＯＧＬＥ上搜索有关微软中国的信息会发现，每年都有众多的负面新闻，危机公关占据了微软中国公关部门众多的工作时间。尤其是2002年，和吴士宏高调的“转会”不同的是，高群耀的低调离职经过舆论的反复论证，无奈几乎成为2002年的这场“人事风波”的基调。微软中国的企业文化理念遭受到了前所未有的挑战。继任的唐骏面临的问题包括，如何保持企业既往的增长速度，如何稳定人心，如何重新树立微软中国的企业公众形象，……如何证明微软中国还是一个成功的企业。

 　　一年之后的结果显示，微软2002年整体业绩创造了历年增长的新高。微软之所以能在经历了那么多困难的前提下还能成为从业者心目中的梦想，就是因为它的持续发展的能力和空间，激情给了微软人动力和信心。唐骏也认为，“微软的成功取决于员工对微软的热爱和对微软技术的热情。”

 　　人员稳定创出好业绩　　

 　　在谈到去年取得的成绩的时候，说话惯常皱眉头的唐骏笑得格外爽朗。没有良好的管理就不可能产生这样的好成绩。唐骏告诉记者，上任之初，在管理方面，他最明智的举措之一就是保证人员的稳定。唐骏上任后，没有一个高级管理人员被降职或者调换工作内容。但与以

www.quxue6.com 往不同的是，现在任何一个重要的决定，都必须是在每个高管都赞成的前提下才能执行。根据唐骏的解释，通过这样的形式执行的决定，贯彻、落实程度比以前更高。唐骏举例道，如果一些高管对某个提案不赞成，提出部门可以与其进行二次沟通，二次表决通过后，可以保留意见，但需要坚决执行。微软文化一向不是被动的等待员工的认同，他更希望员工坚定的执行。他们坚信“微软精神”中包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，微软人就会有足够的动力和能力去实现目标。

 　　在不断变化的商业环境中，建立企业经营可持续性的关键在于员工。在用人上，微软坚持通过授权的形式，赋予员工责任。通过定期的考核制度，根据员工的成绩决定其升迁。唐骏认为，对于人就是最重要资产的高速运作的软件企业而言，留用和发展高素质人才，塑造一支灵活的员工队伍，是成功的决定性因素也是在此次评选中脱颖而出的最重要因素。“沟通是我们保持开放态度的润滑剂。”据悉，微软每年都要举行两次员工大会，高管门届时都会深入到员工中。

 　　对于微软2002年取得的成绩，许多微软人都认为，唐骏的稳定军心，团结大多数人的做法起到了重要作用，他将微软资源调配组合到更好的发挥状态。这也是唐骏作为微软中国领导者区别于其他人的特点。

 

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