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拿什么奉献给你——解构酒店质量管理,
如果，拿什么奉献给你--这句至今仍朗朗上口的流行歌词，如其通俗流行程度一样，未因时间流逝而褪色，在酒店业中被广泛传唱、于酒店从业者脑际时常萦绕，那么，中国酒店的服务现状也许不会出现今天的困惑。
随着酒店业供需关系的变化和市场竞争的日益激烈，酒店的经营管理观念和方法不断更新：从酒店组织机构重组到重视员工参与、市场细分和产品定、企业形象树立；从整合营销战略到酒店服务的标准化、程序化等等，不同的管理观念和方法层出不穷。
进入90年代以来，酒店开始引入制造业普遍推行的全新管理观念和方法，强调服务质量是酒店关键，酒店的根本职能是达到百分之百的顾客满意，为顾客提供无差错的服务。这一管理观念为酒店业带来了极大的效益，并且成功的挑战了酒店“以股东利益为核心，突出利润最大化，强调降低成本，提高效益”的传统管理
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观念和方法。
但任何的工具、手段和方法都是双刃利剑，正是因为如此，现在一旦谈及酒店质量--酒店经营管理的核心问题，人们往往仅仅将其视为工具、手段和方法。
其实，对于酒店来说，质量除了意味着工具、手段和方法以外，质量对于酒店来说就意味着时刻为顾客思量：拿什么奉献给你？这首先代表着一种姿态、一种取向、一种信仰。
概念解构：回归“酒店质量”概念--诉诸顾客感受
至今，人们对质量概念还无统一的认识。“卓越”、“价值”、“合乎标准”、“适合使用”、“无差错”、“满足或超过顾客的期望”等，不同的人可以从不同的角度去理解和解释质量。对于“酒店质量”，业内有诸多诠释，或陷于具体业务性的机械归纳、或流于研讨学术性的条分缕析，以其对实践缺乏全面有效指导，多被“束之高阁”。随酒店管理由“以股东利益为核心”转向“以顾客为核心”，“酒店质量”概念中的“主体”的日渐明晰。《酒店经理人》的受访者对此持大致相同观点，认为“酒店质量”主要诉诸顾客感受。
优质服务就是让顾客满意
具10年五星级酒店管理、公关、市场经验，本刊总编辑吴伟先生认为，酒店质量的概念，对外是让客人满意；对内是内部管理流程畅顺。从酒店管理者的角度看，应该给员工一个简单、明晰的酒店质量概念，即优质服务就是让客人满意。
优质服务一是口碑、二是形象
广州爱群大酒店总经理刘汉生认为，一方面，服务质量的好坏关键体现在客人的满意度上。客人的评价，是衡量质量的标准，即通常所说的口碑。另一方面，质量体现在企业的社会形象上。特别是在形象消费阶段，形象对于酒店来说是很重要，客人的消费取向
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和态度取决于质量的优劣。从竞争角度看，企业要生存发展，归根结底看总体服务水平、服务质量高低。
优质服务是态度、是感觉
拥有12年五星级酒店大堂实践经验的资深前台运营专家袁仲明先生认为，酒店质量体现在待客态度上，强调给客人的感觉。
要素解构：评价酒店质量--有形与无形
与制造业不同，酒店服务的质量评价包含有形和无形两方面，即酒店的技术质量和功能质量。顾客满足程度是通过这两大类要素来衡量。
有形质量--技术质量。设备设施质量和实物产品质量构成酒店的技术质量。酒店服务技术质量的高低有非常具体细致的客观衡量标准，通常是可以衡量并且容易衡量。
设备设施质量：指酒店硬件的的完好程度、安全程度、舒适程度和方便程度以及与酒店的档次、规模、规格的吻合程度。它覆盖了酒店各个角落和空位的有形物体，甚至包括了酒店的温度和湿度。
实物产品质量：指酒店提供的有形产品，如购物品和餐饮产品的花色品种，外观颜色，内在质量与价格之间的吻合程度。
无形质量--功能质量。劳务质量和环境质量构成了酒店的功能质量。功能质量的高低虽然也有许多客观衡量标准，但很大程度上取决于员工在服务现场的心理状态和顾客接受服务时的主观感受，常常因人，因时，因地而异，因此，功能质量一方面是可以衡量的，另一方面又难以衡量。
劳务质量：指酒店的员工向顾客提供服务时所表现出的行为方式，包括员工的服务技巧，服务方式，服务态度，服务效率，职业道德，团队精神，礼节仪表等。是酒店服务质量标准和程序的内在体现。
环境质量：指酒店的自然环境和人际环境。优质的自然环境要使顾客天酒店停留期间感受到文化和绿化的高雅品位和艺术的魅力。良好
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的人际环境体现为酒店的管理人员、服务人员和顾客三者之间友好、和谐、理解的互动关系。
通过对顾客的大量调查之后，西方酒店业在还得出了这样的结论：顾客对服务质量的满意程度并不简单地取决于技术质量和功能质量的高低，还取决于顾客对酒店服务的期望质量与实际体现。
“星级”解构：复归质量本质--质量无星级
传统思维定势是，既然酒店用“星级”标志档次高低，那么相应的“星级”提供相应的“质量”。究竟应如何正视酒店“星级”与“质量”间的关系？姜漩波，这位拥有18年酒店从业经验、历任高星级酒店管家部要职的酒店运营专家，这样给记者解释：质量是所有酒店的共同追求，即使是一间招待所，也会不遗余力去做好质量。吴伟则这样回应：质量没有星级差别，高星级酒店未必一定能提供高质量服务，低星、甚至无星酒店有可能创出一流、甚至超一流服务。
乍听上去，这多少有点像空谈“质量”。毕竟，“质量”并非空穴来风。但是，基于上述对酒店评价要素的解构，不难发现“酒店质量”在“有形”评价之外，“无形评价”和“综合评价”有着很大的伸展空间。尤其是在相应档次的酒店，在相应的顾客期望值内，有形的技术质量得到确保之后，无形功能质量的极大值取决于酒店方的主观努力，颇有“事在人为”的意味。揭示这一点，也正是《酒店经理人》此次对酒店传统质量管理观解构的主要动因所在。
控制解构：控制要点--人
全局观念
全面质量管理主要包含了两方面的要点：一个企业要提供顾客满意的产品和服务，仅靠数据统计的方法进行生产和服务过程控制是不够的，还需要一系列管理手段和组织工作，还需要一系列管理手段和组织工作。二是产品和服务的质量是一个形成和发展的动态过程，其中包括市场调研
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，产品设计与生产，产品销售和售后服务等各个五一节，质量就是在这些过程的螺旋式循环中形成并不断提高的。全面质量管理就是要抓好各个环节的管理工作。而不仅限于产品的生产过程。 专访中发现，大多数经营管理者认为，全面质量管理的核心是强调一致性，克服随意性，消除差错，使顾客得到全面的满足。然而，从酒店整体经营与分割管理的矛盾看，酒店的有效质量控制似乎防不胜防。采访中吴伟先生提及酒店质量管理中普遍存在的问题：酒店部门之间的划分往往形成沟通和协作障碍。当客人投诉时，员工总想把责任推到其它部门身上。这种现象对酒店内部来说是局部问题，但对客人来说提供是酒店的整体问题，影响到酒店服务质量全局。基于此，吴伟认为，酒店质量管理要培养“系统思维”，即强调部门间的协作和沟通，推倒酒店部门间一贯存在的“篱笆”。 刘汉生总经理用“全员、全过程、全方位”概括他在爱群大酒店实施的质量控制。刘总称，这是酒店中最传统的服务方式，其关键就是使要解决酒店各个环节的配合问题。
以人为本
从产业形态看，中国酒店业仍是劳动力密集型产业，从服务对象来看，酒店服务以人为中心。因而“以人为本”的质量控制思想在酒店业中不言而喻。对此，不少受访者不谋而合。
中山大学酒店管理系博士生导师汪纯本教授认为，要对服务质量进行控制，其实质就是要对提供服务的人进行控制（不等于强制）。要使员工可控，就必须处理好投资者（管理者）、员工和顾客三者的关系。服务质量正是在投资者、员工和顾客三者的相互关系中产生。三者的关系相辅相成，互为因果，很难区分主次。但如果我们聚焦到具体的服务过程，那么员工和顾客的关系就会浮出水面。而在这两者的关系中，主要方面在员工。因为他在服务过程中处于主动的方面，是服务质量的主要控制者。员工成为酒店管理中的终极标靶。
吴伟先生认为，
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